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インタビュー(3)

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コンサルタントという概念を超えた伴走型コンサルティング

今 城: 研修会社だと、春だけとか年に1回の行事のようにされているところが多いですが、そうした単発研修の会社とはまったく別ですね。
坂 井: それは、目的が違うからでしょうね。
今 城: 普通、研修というと、いわゆるノウハウというかレクチャー中心ですが……
坂 井: ええ。
そういう研修は、例えば新任管理者として何をどうとらえてどうすべきかというのを、年度初めなどに教えてわからせるのが目的。
しかし、わかり方には個人のレベル差があるんですよ。しかも、わかったからと言っても実際にやるのとは別問題です。だから結局、わかることだけを目的にしている単発研修では、結果は伴いません。
今 城: やはり御社の事業は、研修・研修講師という概念には当てはまりませんね。
しかしコンサルタントと言っても、アドバイス型のコンサルタントとも全然違う。
コンサルタントというと、アドバイスと称して好き放題言って、高いお金を支払って業績が上がらないというイメージも一部ありますし(笑)
坂 井: まあ、そういう方もいらっしゃいますね(笑)
同じコンサルタントと言っても、役割が全く違いますから……
今 城: ええ。コンサルタントという肩書きですが、個人ではなく企業全体のコーチングに近いようにも思います。
坂 井: たまたま、コンサルタントという言葉を使っているだけですね。どうもピッタリくるものが他になくて。
企業に寄り添って、一緒に走りながら成長していく。そして、結果出す。
そういう姿勢なので、『伴走型コンサルティング』と言っています。
今 城: やっていることは研修、でも研修講師でもなく、コンサルタントという枠にも収まらない……たぶん、受けてみないとわかりませんね。
坂 井: そうですね。
ただ、目的はあくまでも合計業績の実現なので、研修講師ではないことは確かです。
途中、勉強が必要かもしれないし、いろいろとやることもありますが、それは手段であって、ゴールは合計業績の実現。
今 城: いわゆる研修だけをやっていると、研修のあとみんながちょっとやる気になって「ああよかった」で終了して、そのやる気はまた時間とともに落ちていきますよね。
坂 井: そうなんですよね。
市場はどんどん変わっていくので本来テーマも変えていかないといけないんだけど、普通の研修では教えることが決まっていますから。
次に市場変わったら何もできない、これでは意味がないし違うと思うんです。
市場がどう変わろうと、自分たちで何をどうとらえ、どうやっていけばいいか。
それがわかってできる、ここまで持っていかないと。
今 城: お話をうかがっていて、「考え方」教えている――というか、実践を通して訓練しているように感じました。
坂 井: 考え方と、やり方。その両方です。
考え方がベースですけどね。そして押さえどころ。これが重要です。
時間的な押さえどころ、空間的な押さえどころ、人員的な押さえどころ。

何より大切なのは、人を育てること

今 城: 重要なのは、「押さえどころ」ですか。
坂 井: はい。これも、考え方のうちなんですが。
例えば、全員に同じように研修をしても、同じように理解して同じように実践できるかと言えば、やはり個人差は出てきます。
今 城: その場合は、どうするんですか?
坂 井: そこで、普通ならできない人をできる人のレベルに上げようとします。
でも、私に言わせたら違うぞ、と。
目標の与え方も、人によって違っていいんですよ。
ある分野の目標が苦手なら、それは下げればいい。
その代わり、得意なことは他人以上にやってもらえばいいだけ。
そうしてこそ組織の意味があるんです。
今 城: なるほど。目標は下げればいい、というのは目から鱗が落ちる思いです。
全員が総合力に優れているわけじゃないから、むしろ効率が悪いということですね。
坂 井: そのとおり。
しかし、普通の管理職はどうしても、みんなを同じ目標まで頑張らせようとする。
それをやると、強みでなく弱みで勝負しないといけない人が出てきます。
そういう発想自体が、間違いだと思うんですよ。
それぞれの強みを活かして、組織力を最大にするというのが一番の方法です。個人事業ではなく、学校でもなく、会社なんですから。
今 城: 例えば、Aさんはある業務を確実にこなすということなら目標達成できるのに、方向性の違う高い目標を与えて達成させようとするのは、組織の総合力を下げる結果になるんですね。
坂 井: そうなんです。
よくある事例としては、あるイベントにお客様を呼んでこようという話になった時に、1人あたり10人呼んでくるという目標を立てるわけです。
しかし、人脈もない新人が10人呼んでくるのはものすごくハードルが高い。
逆に、ベテランでそれなりにリストも持っている社員なら簡単に達成できる。
そうすると、ノルマを達成したベテランはそれ以上の努力をしない。
そして新人の方は、ノルマのためにそれにかかりっきりになってしまう。
今 城: それなら、ベテラン社員に20名集めてもらい、若手は目標5名にしてイベントの準備などに注力させる方がいいですね。
坂 井: それが、総合力、組織力です。

もしくは、若手がまったく人脈を持っていないなら、ベテランに同行させ、やり方を吸収させて教育をすればいい。そうすれば、将来の組織力を上げることになる。
同行させることで、一時的には業績が下がるかもしれませんが、長い目で見てプラスになるなら、その方がいい。
こうした二律背反も、空間的・時間的に考えて合計業績ではどうなのか、という視点で見ていけば判断がつくんです。

今現在でなく、局所的でなく、社員個人ではなく、全体の力を上げていく。これが重要ですね。

今 城: そういう視点を持っていないと、目標を一律で与えて頑張らせてしまうことが多いのは、よくわかります。私も、思い込みがあったことに気付かされました。
坂 井: 一律型でやっていると、ムリが出てきます。
昔なら、やれるまで残業させて頑張らせることもできたかもしれませんが、今は限られた時間・限られた人員で、最大の業績を上げなくてはいけない時代です。
時間や人員を投入すれば案件が取れていた、成長市場の時代とは違いますから。
案件は減っていても、どこも業績を上げたいのは同じなので、競争が半端じゃない。
知恵を使っていかないと勝てないんです。
今 城: 限られた人員・限られた時間というリソースを、どれだけ効率よく最大に動かせるかですね。
坂 井: 人・モノ・金・情報・時間と言いますが、根本は人なんですよ。
情報の使い方、金の使い方を決めるのは人ですから。
人の力を上げることができれば、強いです。
今 城: モノを使うのも人、時間を使うのも人、ですものね。重要なカギは、人なんですね。
坂 井: ええ、人を教え育てることが、組織全体の変革につながるんです。
今 城: 坂井さんが、教えることに力を入れておられる理由がよくわかりました。
本日は、素晴らしいお話を聞かせていただいて、ありがとうございました。

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