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インタビュー(2)

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研修の具体的な内容-導入編・実践編

今 城: 具体的に、研修がどんな風に進められるかを教えてください。
坂 井: 導入編と実践編に分かれています。
まず導入編は、わかってもらうこと中心。目安は二日です。
一日目に捉え方、役割、責任、プロ意識、戦略思考、計画の立て方、をレクチャー中心に。
二日目は、それに基づいて課題設定、計画づくりを実際にやっていただきます。
その段階ではまだ、単に行事予定表のようなものを出してくることも多いのですが(笑)
それは発表させてフィードバック、作り直してまた発表してもらうことで、考え方を浸透させていきます。
今 城: そこまでが導入編ですね。
坂 井: はい。その段階で作った計画を実際にやってみても
うまくいかないことがザラです。
今 城: 現場や現実に即した計画になっていないということですか?
坂 井: 作った計画書に対しては、報告書を提出してもらっています。
計画した項目ごとにやったか・やっていないかを書いてね。
実践した結果うまくいったか・いっていないか。さらに、実践を通じてうまくいった理由・うまくいかなかった理由を考えてもらう。
これをフォーマットにまとめて発表してもらいます
何がうまくいったのか・いかなかったのか、なぜなのかさっぱりわからないという時には、意見交換していきながら掘り下げて、教訓を得て、次の計画に活かす――という流れです。

ここまでが実践編の1日目。
2日目は、その教訓をもとにして次の課題と計画です。

今 城: 私の場合なんですが、課題や目標を書けと言われると、ちょっといいように書いてしまうというか、達成できない目標を書いてしまうことがあります。
坂 井: 誰でも、その傾向はありますね。
だから、課題を考える前に現状分析をしてもらいます。
例えば、目標が来期の業績アップだとすると、テーマを決める前に今のメンバーで・今のやり方でやっていったら、どのぐらいいきそうかを考えてもらいます。
シビアに予測してください、希望じゃありませんよ、と釘を刺した上で。
でないと、みんな希望を書こうとします。
今 城: そうですね。
目標というと、頑張るぞという気持ちで、このぐらいいき「たい」という願望を書いてしまいます。
坂 井: 今のメンバーで、今のやり方で、今の努力でやったら、最低どのぐらいいけそうかとシビアに見ると、目標とのギャップが大きいことに気が付きます。
そうすると、目標にこのぐらい不足しているとわかる。
この不足を何で埋めるのか? それが次のテーマになってくるわけです。

このシビアにギャップを見るということをしないと、希望的な目標を掲げて頑張りましょうだけで終わってしまうんですね。

今 城: 抽象的な「目標を立てて一生懸命やる・頑張る」というものとは、ずいぶん違いますね。
坂 井: 何をどう頑張るかも大事ですし、押さえどころを抑えずに頑張っちゃうと、どう頑張ってもエネルギー効率が悪いんです。
ある程度、体感してみないとわからないんですが、効果が出やすい頑張り方がある。
この、計画を立てて実践して~を何度か繰り返して初めて、わかってくるものがあるんです。

長期契約が多い理由は……

今 城: どういう頻度で研修を受ければ、変化が見えてくるものですか?
坂 井: 目安として3ヵ月に一度ぐらいが最もいいと感じています。
スパンが短すぎてもダメ。打ち手と効果が出る前に次の研修が来てしまいますから。
でも、間が空きすぎると、その間に行動が戻ってしまうことが多々あります。
3ヵ月だと、ちょうど打ち手に効果が現れているぐらい。
その3ヵ月の周期を、どんなに短くても1年間。
今 城: 最低4回ということですね。
坂 井: 目安は3年ですね。
1番長い顧客は、7年目に入って、今も続いています。
どんどん業績を伸ばされていますよ。
今 城: コンサルタントの手を借りながらPDCAを繰り返して、社員の思考を変えていくわけですね。
坂 井: PDCAだけでなく、そこにS、strategy、戦略が入ります。
そして、目的達成のために「やること」を決めるだけでなく、「やらないこと」を決めるのも重要なんです。
今 城: やらないこと、ですか?
坂 井: そうです。
昔なら「できるまでやれ」で、残業で時間を増やすことも可能でした。
今は残業できないでしょ?
で、従来と違うことをやろうとするなら、何かを捨てないとムリですよね。
例えば、ムダな会議を捨てるとか。
ムダな移動、ムダな訪問、ムダな書類や手続きを捨てるとか。
これを決めてもらいます。
なかなか捨てられないみたいですけど(笑)
今 城: やることを決めるより、難しそうですね。
坂 井: 守成型の上司がいる現場だと、なかなか大変です。
上に立った人間が変えていく姿勢が強いところは、スムーズですね。
本気で変えたい、目的を成し遂げたいという想いを上司が持っていなくてはなりません。
これもプロ意識ですね。
今 城: 古い体質の職場は変わりにくいのですか?
坂 井: いえ、歴史のある会社で長年のやり方が浸透していても、トップが変革に意欲的であれば大丈夫です。
年令も関係ありません。ひとえに意欲です。
最初は1人、そして数人と変わり始めて「おや、あっちの方がよさそうだぞ」という空気ができれば、一気に流れができて組織の体質も変わります。

次々と変化が起こっていく様は、ワクワクしますよ!
営業成績最下位だった支店が、全国トップに躍り出たり。
そうすると、あっちの支店・こっちの支店からも声が掛かって、忙しくなります。

今 城: ああ、だから長期契約になるんですね。
坂 井: ええ、結果を出せば、契約は続きますし、次々と他の部署・他の支店へと広がって、その企業様と長いお付き合いになります。
業界でも名の知れた企業様と何年も続いているのは、それだけの結果と信頼があるからだと自負しています。

それとね、私の場合は1業界、1業種、1業態、1社、と決めているんです。
それは、最低でも日本一、できれば世界一になってほしいんでね。
深く関わってわかっちゃってるでしょう、その業界のこともいろいろと。
もしこれで競合会社にいったら、勝ち方がわかってしまっているので……
だから、同じ会社と長いお付き合いになることが多いんです。

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